VÁLTOZÓ MUNKAVILÁG DER SPIEGEL Nr. 2 2019

A modern alkalmazott nem akar többé engedelmeskedni, önrendelkező és rugalmas akar lenni. Ezért egyre több vállalat próbál ki új vállalatvezetést és együttműködést. Fölfogták: ha a digitális időkben sikeresek akarnak lenni, a munkát újra kell megfogalmazniuk.

A német vállalatok világában valami készülődés érezhető. Ez az új üzletmodelleket csak mellékesen érinti, ahogy azt is, hogyan változtatja meg a gazdaságot a globalizálás és a digitalizálás. Valójában minden vállalat legfontosabb eleméről van szó: a munkáról. Irodákról, főnökökről, önigazgatásról és önkizsákmányolásról.

Mivel senki sem tudja, hogyan fog kinézni az új munkavilág, a cégek óvatosan tapogatóznak előre. Egy biztos: mások akarnak lenni, a Dax-konszerntől a középvállalkozásokig; kevésbé hierarchikusak, kevésbé bürokratikusak, valahogy demokratikusabbak.

Mert ehhez az emberek hétköznapi életükben már rég hozzászoktak. A hálósodás és a digitalizálás életük minden zugát átjárja. Munkaönéletrajzuk törékenyebb, de tarkább is lett. Soha nem volt ennyi nőnek munkahelye, soha nem dolgoztak ennyien részmunkaidőben.

A munka világa leszakadt a valóságtól. Sok konszern szerkezete még a múlt századból ered, amikor a legtöbb német vállalat létesült. Így a német ipar offenzívára kényszerül. 2018-ban az alkalmazottak száma rekordot döntött, ahogy azt a Statistische Bundesamt a múlt héten közölte. 44,8 millió embernek van munkahelye, ez a legtöbb 1991 óta. Talán az alkalmazottak most vannak először többségben, hogy követeléseiket keresztül vihessék.

Amit maguknak kívánnak, nem mindig a pénzzel kapcsolatos. A Boston Consulting Groupe világszerte 366 000 foglalkoztatottat kérdezett meg, mit tart a legfontosabbnak a munkahelyén. A németeknél az értéktisztelet mellett a kollegiális viszony áll a lista élén, a fizetés lent a 6. helyen. (Ezt mutatják a szakszervezetek is?RS19II19)

Legerősebben az frusztrálja őket, hogy a magánélet és a munka között őrlődnek. Nem csoda, hogy a rugalmasság utáni vágy ilyen óriási. A németek 40%-a szeretne legalább hébe-hóba homeoffice-jében maradni, függetlenül attól, családosok-e vagy szinglik. Szinte ugyanennyien szeretnének munkaidejükkel szabadon rendelkezni.

Ezt azonban máig csak kevesen tehetik. 3 alkalmazott közül 2 kötött munkaidőben dolgozik, mukaadója mondja meg, mikor kezdje és végezze a munkáját. Az otthonmunka lehetőségét csupán 12% használhatja ki, sokkal kevesebben, mint pl a svédeknél (32%) vagy a belgáknál (20%).

10 munkából csak 4 végezhető lenne elvileg otthon is (Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung). Ám ez legtöbbször a főnökön múlik.

Coworking Space

Hogy az emberek hol dolgoznak a legjobban, saját irodában, vagy teremirodában, odahaza vagy legújabban a Coworking Space-ben – erről folyik ma a vita.

A másik kérdés a főnök-beosztott viszony: mennyi hierarchia kell a cégnek? Mit jelent, ha az alkalmazottakból mini-vállalkozók lesznek? Hol végződik a munkatársak önfelelőssége, hol kezdődik a túlterhelés?

Amikor Ansgar Oberholz 2005 nyarán a berlini Rosenthal Platz-on megnyitotta kávézóját, nem sejtette, hogy ebből egy egész mozgalom nő ki. Ez volt az ország első coworking space-je, ha akkor még nem is így hívták. Ami a „Sankt Oberholz”-ot a többi tucat kávézótól megkülönböztette: a hosszú asztalok, a sok konnektorral, amiket a vendéglátós a villanyszerelő tanácsa ellnére beépítetett, plusz díjtalan WLAN-nal, természetesen. „Ráéreztem” - mondja most. Akkor senki sem akarta elhinni neki, hogy itt az emberek tényleg dolgozni akarnak. Mára az életstílusból egy avantgarde mainstream-jelenség lett, egy hype, melybe befutott konszernek is szívesen beneveznek. 2011 óta Oberholz két ilyen Coworking Space-t is üzemeltet, ezen a néven. A vendégek start-up-ok, de óriáscégek is, mint az Adidas vagy az Allianz. A nagyterem-irodában most is, este fél kilenckor, itt tanyázik két fiatalember a laptopjával. A terem közepén magas, karcsú boksz, ha valaki hosszabban szeretne telefonálni. A nyitott kávékonyha és a nagy kerek asztal a rányíló üléstermekkel gondos tervezés eredménye: legyen alkalom a véletlen találkozásokra és a szemkontaktusokra.

A coworking egy új életérzés kifejezése: szabadnak, hip-nek tűnni, mint a start up-osok, anélkül, hogy a konszernkarriert derékba törnék. Porsche, Beiersdorf, TUI – egész osztályokat vagy team-eket telepítettek át ilyen coworking space-ekbe. A Deutsche Bundesbahn egy egész épületet foglalt el, a WeWork US-cég kínálatából. Az amerikaiak csak No.-ban 13 felületet üzemeltetnek, 10 000 íróasztallal. Szabadúszók itt ritkák, a 150€ és több bérletet nem engedhetik meg maguknak.

A kölni bútorkiállításon hagyományos íróasztalt nem látni. A „jövő irodája” központjában egy „workbench” (munkapad) áll, amely köré fél tucat ember is odafér. Asztalok helyett hangszigetelt telefon-boxok szolgálnak, a többi bútor: kanapé minden formában és színben, fotelek, szőnyegek, még ágyak is – otthonérzés céljából. A designer és bútorépítők „aktivitásbázisú” munkát javasolnak, egy új ideált. Ahelyett, hogy nap mint nap ugyanazon íróasztal mellett görnyedezzenek, a modern irodisták laptopjukkal vándoroljanak, mint a nomádok és ott telepedjenek le, ahol nekik a legjobban tetszik. (Csak nehogy elszédüljenek!RS19II20)

A „harmadik hely”-koncepció, a nappali és egy Starbucks-fiók hibridje, az US- szociológus Ray Oldenburg találmánya. Aki gürizik, az szép helyen tegye, mint otthon. Akik az irodájukkal elégedettek, szorosabban kötődnek a munkaadójukhoz, motiváltabbak és jobban teljesítenek (Fraunhofer Institut). Ám mi teszi pontosan az embereket elégedetté? És egyáltalán, létezik-e a perfekt iroda, ahol boldogok lesznek?

A Microsoft müncheni központját ilyen elv szerint rendezte be. Az egész épületet különböző zónákra osztotta. Aki nem akarja, hogy zavarják, a „gondolkodó zónába” húzódik vissza, aki csevegni akar, a „szórakozó zónába” (egyfajta kávézó) ül be.

Az irodakutató (?!RS19II20) int attól, hogy a nyitottságot és a kommunikációt túlzásba vigyék. „Mint a gyógyszernél, ez is a helyes adagolás kérdése.” Legyen elegendő tér a visszahúzódásra és a koncentrált munkavégzésre is.

Mivel mindkettő a klasszikus nagyterem-irodából többnyire hiányzik, itt nem szívesen dolgoznak. A Harvard Egyetem egy tanulmánya szerint itt kevesebb az egymásközti személyes kapcsolat, ellenben az e-mail-özön növekszik. A munkatársak gyakrabban mennek betegszabadságra, gyakoribb a virusfertőzés és a hiányzó privátszféra miatt a lelki betegségek kockázata is nagyobb. Az óriásiroda előnye, hogy ott az emberek többet mozognak, ez jó az egészségre. „Olyan megoldás nincs, ami mindenkinek kedvező lenne.” - figyelmeztetnek a szakemberek. Ami fölött a vállalatok gyakran átsiklanak, az az, hogy az embereknek különböző a munkamódszerük és a személyes preferenciájuk. A Fraunhofer Intézet szerint az értelmiségiek 48%-a ún. csendesdolgozó, aki saját irodájában vagy helyiségkombinációban érzi jól magát a legjobban.

Az irodák kultúrtörténete tele csalódásokkal. Az eredetileg jó szándékú újítások a gyakorlatban többször teljesen félrementek. Egy US-cég a 90-es évek elején egy olyan irodát épített, ahová nem raktak be állandó íróasztalokat. A helyhiány miatt a munkatársak kora reggel bementek és lefoglaltak maguknak egy szekrényt, aztán hazamentek és visszafeküdtek aludni. Este a holmijaikat nem a számukra beállított zárható boxokba rakták, hanem autóik csomagtartójába. A példa mutatja, a flexibilitás csak akkor sikeres, ha önkéntvállalt és nem a cég kényszeríti rájuk. Ez vonatkozik a munka helyére és idejére is.

Az Aldi pénztárosnői vagy az éjszakás nővérek műszakai bár váltakozóak, de igen hosszúak. Hogy mikor rendelik be őket, nem maguk dönthetik el. Számukra a rugalmasság az autonómia ellentéte.

A munkapiacon ebből a szempontból sok minden félresikerült. Egyre több német dolgozik este vagy a hétvégén. Megnövekedtek a lelki betegségek. (Többtényezős, „minden nagyvárosi sérült, ha nem volna sérült, nem volna nagyvárosi.”RS19II20). 10 alkalmazott közül 2 depressziós, a munkaügyi minisztérium tanulmánya szerint. Még az önként választott rugalmasság esetén sem mondható meg egyértelműen, hogy ez fölszabadítólag vagy megterhelőleg hat. A homeoffice-kutatás tele ellentmondásokkal.

A kínai utazásportál Ctrip callcenter munkatársai felét hazaküldte dolgozni, a másik fele a cégben dolgozott tovább. 9 hó múlva világos volt: az otthondolgozók elégedettebbek és produktívabbak voltak. Hátrány: ritkábban kerültek magasabb beosztásba. (Nem csoda, ha lebabáztak!RS19II20). A szakszervezeti Hans-Böckler Alapítvány ellenkező eredményre jut: a homeoffice-sek 45%-a a fájront után nem tud kikapcsolódni, szemben az irodások 26%-ával. Ehhez jön, hogy az otthonmunka – önként vagy kiszabva – emeli a munkamániát: 43,5 órával megelőzi a 39,4 órát dolgozókat. A legtöbb alkalmazott szemszögéből a szabadon választott otthonmunka vonzóbb és elégedettséget mutat. Nemcsak az idegölő munkába-ingázást spórolják meg, de olyasvalamit birtokolnak, amit a szociológusok „időszuverenitásnak” neveznek. Ez megengedi, hogy maguk osszák be munkájukat és igény szerint megszakíthassák, pl. ha el kell hozni a gyereket az óvodából, vagy ki kell pakolni a mosogatógépet. Ez a magyarázata, hogy a többség mért kész hosszabb munkaidőt és rosszabb karrierviszonyokat is elfogadni.

Jugoszláv samoupravljanje (önigazgatás)

Detlef Lohmann, 60, szintén a több szuverenitás híve. Ám ő mást ért ez alatt, mint az otthondolgozók. Más vállalatvezetést akar, nem olyat, amilyet átélt az autógyárban.

Cége, az Allsafe GmbH (Engen, Bodensee) üléssíneket és rakományrögzítő rendszereket gyárt. (Értelmes dolog tárgyak milliárdjait a glóbusz körül hurcibálni?RS19II20). 265 munkatárssal, 65 M € éves forgalommal tipikus középvállalat. A szokatlan csak az, milyen nagy szabadságot ad alkalmazottainak.

A műcsarnokban bizalmi munkaidő van, ez a termelésben abszolút kivétel. Ha egy állást kell betölteni, Lohmann alig szólhat bele, ezt így állította be. A kiválasztást a munkatársai végzik el, a pályázó jövőbeni kollégái.

Az évi nyereség egy részének elosztása is így történik. Érdekes eredménnyel, mondja Lohmann. (Neki nem adnak semmit?RS) Egy társuk, aki hétfőn és pénteken gyakran beteget jelentett, nem kapott jutalmat – ő föl is mondott.

Lohmann-t zavarja az emberkép, amely szerinte sok vállalatban jelen van. „Ez már olyannal kezdődik, mint a 'human ressources'. Embereket forrásnak tekinteni egyáltalán nem illik az én értékrendembe. (Jönne hozzánk, nálunk egész minisztérium van ebből!RS). L. úgy hiszi, nem a kényszer, hanem a teljesítmény öröme mozgatja az embereket. Ám a szabadság csak a felelősséggel kombinálva funkcionál. Aki a szabadságot kihasználja, de felelősséget nem vállal, azt könyörtelenül kiteszi. Az elmúlt 2 évben ez gyakrabban fordult elő. Az üzlet jól ment, a forgalom és a csapat kétszeresére nőtt. A konjunktúra arra kényszerítette, hogy láncdohányosokat is fölvegyen, akik tucatnyi cigi-szünetet tartottak és még a team-et is megpuccsolták. Ez az egész üzem hangulatát elrontotta. L. a kisiklást helyrehozta és egy második üzemet is nyit Brandenburg-ban: „sejtosztódás”. Modellje gyengéjét is abban látja, hogy egy 300 emberes üzem nem működhet olyan átláthatóan és autonóm módon, mint egy száz tagú cég.

Ha L. nem is így nevezi, de nála a mérnökök és forgalmazók „agilisan” dogoznak. Ez a fogalom már minden karrier-tanácsadónál előfordul. Az IT-fejlesztésből ered és gyors, szakaszos szoftver-programozást jelent. Ahelyett, hogy egy tervet makacsul végig zavarnának, agilis team-ek menet közben többször önmagukat teszik mérlegre. Mit értünk el a múlt héten? Milyen célt tűzünk ki a következő etapra? És ez tényleg az, amit az ügyfél akar?

Programozók mellett mérnökök is már így dolgoznak - mondja a müncheni Szociológus Tobias Kämpf. Az agilis munka kezd a mérnöktársadalomban egy új vezérképpé válni.

Raffaela Rein, 32, csak mellékesen érdeklődött az ilyen módszerek iránt. Inkább egy hierarchia nélküli cég alapítása lelkesítette. Puritán berendezésű meeting-teremben ül, ami inkább hodály, akkora, mint egy óriáscég tetőtéri start-up-helyisége. Itt több embernek is lenne helye, mint 40. A CareerFoundry 2014-ben alapult, web-fejlesztőknek és designer-eknek tart online-kurzusokat. Rein társa a Nokia-tól jött, szerinte a Nokia a rossz vállalatvezetés miatt ment kis híján csődbe. Saját start-up-jukat ezért teljesen másképp alakították – egészen lapos hierarchiával és főnök nélküli csoportokkal. A probléma csak az volt: ez nem működött. Még a legkisebb döntések is az alapítókra maradtak, mert a csoportok rájuk tolták. Mindenki folyton beteg volt. De a halálos az volt, hogy a cég nem érte el kitűzött teljesítményét. „A munkatársak tűrték a rossz performance-okat, holott a lapos hierarchia épp ezeknek akarta elejét venni.” Mivel a befektetők pénze fogytán volt, az alkalmazottak 20%-tól meg kellett válni. Egy év után belefáradtak és minden csoport nyakába raktak egy főnököt. Azóta jobban megy, ma már nyereségesek, ami egy új start-up-nál nem olyan magától értetődő.

Hogy lehet, hogy ami egy középvállalatnál a Bodensee-nél sikerül, az Berlinben nem? Rein: „Az embereket teljesen túlterhelte a felelősség, sokan frissen az egyetemről jöttek, hiányzott nekik a tapasztalat és valamennyi profizmus.”

Egy Bonn-i piackutató: „Önigazgatásos cégeknél először a munkatársak elégedettebbek, másrészt az önfelelősség miatt stresszre, betegségre érzékenyebbek.” Ez meg hogy lehet? Az is problémás, ha az „agilis” és egyéb munkamodelleket csak felületesen vezetik be. A főnök elvárja, hogy 2 hét múlva kész legyen a következő termékverzió, másrészt fontos döntésekben dominálni akar. „Az agilis team-ek folytonosan közbenső eredményeket kell, hogy prezentáljanak, ez emeli a teljesítmény-nyomást.” - kritizálja a hamburgi szervezéskutató és couch Claus Nowak. „A csapat tagjai egymást hajtják.” Ez olyan dinamikát indít el, ami önkizsákmányoláshoz vezethet. Aki ebben a rendszerben csődöt mond, maga is egy problémával küzd. „Siker és sikertelenség egyre inkább individualizálódik. Közben maga a rendszer nem kérdőjeleződik meg”.

Talán nem is az a lényeg, milyen sok vagy kevés hierarchiát enged meg egy vállalkozás, sem az, hogy agilis munka folyik-e vagy valamilyen más módszert próbálnak ki. Sokkal fontosabb a kérdés, mindez mennyire hiteles? A főnök meggyőződésből cselekszik-e? Hisz-e egy olyan világban, amelyben nem kizárólag a részvényesek érdekei számítanak? Vagy csak azt teszi, ami éppen műsoron van és valamiféle önjelölt innovációs pápák diktálják?

Hogy az utóbbi zsákutca, mutatja a Szilikon Völgy. A csillogó technovilágot No.-ban is sokan csodálják, többek között a vélt példás munkavilágukért. Ez azonban közelebbről nézve kétes ideálként lepleződik le. A Google és más technológia-konszernek bizonyos okból olyan központokat rendeztek be, melyek inkább játszótereknek, mint irodáknak tűnnek – csak, hogy a munkatársak minél többet üljenek a számítógépeik előtt. Másrészt a Silicon Valley egy ketté osztott kozmosz: felül a fehér legények szakma-elitjei, lent a csomagküldöncök, akik a rendszert életben tartják, ám ők teljes stafírungról és más kényeztetésről csak álmodozhatnak. Szakszervezetek és munkajogi képviselők itt labdába sem rúghatnak. A német Google-ban üzemi tanács (Betriebsrat) sincs.

Itthoni vállalkozások ezt csak nehezen kerülhetik el. És ez így jó. Hogy a holnap munkavilágát kialakítsuk, széles társadalmi párbeszédre van szükség, sokaknak beleszólására, néhány óriáskonszern nagy hatalma nélkül.

No.-ban a vita még az elején tart. A politika a munkavilág esetében inkább csak szociális kérdésekre gondol. Ha a digitalizálás miatt folyik a civakodás, mindjárt az a kérdés, hogyan maradhat No. a világ gazdasági csúcsán. Azt kevésbé veszik elő, hogy a technológiai haladás a munka világát javítja, vagy rontja.

Legalább a munkaügyi minisztériumban fölmerült a kérdés, hogy az új munkavilág új munkaidő-törvényeket is kiprovokál. Az illetékes államtitkár, Björn Böhnig (SPD), 2019-re a munkaidőtörvény reformját tervezi, több rugalmasság céljából. Párhuzamosan a jövőben a foglalkoztatottaknak legyen hosszabb továbbképzésre is joguk. Egy másik terve merészebb: a törvényileg előírt jog az otthonmunkára. A vállalatok ekkor meg kell, hogy engedjék vagy megindokolják, náluk ez miért nem lehetséges. A hollandoknál már van egy ilyen törvény. A homeoffice így nem lenne többé csak a diplomások kiváltsága, sem a főnök jóindulatától függő dolog.

„A digitalizálás megváltoztatja az uralmi viszonyokat.” - mondja B. Biztosítani kell, hogy az emberek a változásokkal nyernek. Ám az SPD politikus tudja, hogy a politika beavatkozása az üzemek szervezésébe csak korlátolt. (Jönne hozzánk!RS19II24). Ezért fontos, hogy a munkavállalók bekapcsolódjanak – annál is inkább, mert sok vállalat azt sem tudja, hová is visz ez az egész.

A Continental-nál a munkások bekapcsolódtak. 2016-ban a hannoveri Dax-konszern intraneten megkérdezte, hol szeretnének dolgozni. 10 000 kolléga foglalt állást. A Conti ebből a Betriebsrat-tal egy egyezményt hozott össze, amely mindenkinek megengedi az otthonmunkát. Azóta 235 000 dolgozó maga döntheti el világszerte, hol dolgozzék: otthon, menet közben vagy irodában – amennyiben a munka megengedi. Persze gumigyártás otthon nehézkes lenne, ezért a Conti flexibilis munkahelyeket próbál ki (mini-sabbatical). Ulrike Schramm, 46, az adóosztály vezetője, Potsdam-ban él, de Hannover-ben dolgozik. Hétfőn autóba ül és menet közben intézi első telefonjait, csütörtökön Hannover-ben vagy szolgálati úton van, pénteken homeoffice Potsdam-ban. (Kösz az ilyen életet!RS19II24) Otthon időnként kimegy a sz.marketbe, vagy a tisztítóba, de néha vasárnap is íróasztalhoz ül. „Fő, hogy intézem a munkám, mindegy mikor és hol.”

Másik hölgy, A. Reinhart, HR-es, 15 évi VW után: „A Conti-légkör mindig is barátságosabb volt, kevesebb főnök-irodával.” Azt nem állíthatja, hogy itt nagyon hátra lehet dőlni. Egy mísz év után a Conti egy teljesen új struktúrát vezet be. Némely művezető fél, hogy üzemét bezárják. Szeptemberben az igazgatóság megfenyegette a menedzsereket: Most nem lehet új munkaformákkal kísérletezni. Amikor az került napirendre, hogy a legfelsőbb vezetőség is haza mehessen dolgozni, hosszabb időre is, kemény vita dúlt. „A vezetőség át kell, hogy élje, milyen is ez.” - mondja R. Ő maga, ha csak teheti, este fél hét után fájrontot csinál, hogy jógázhasson és a hétvégét is pihenésre szánja. Egyszer egyik munkatársa vasárnap küldött neki egy e-mailt. Hétfőn meghívta kávéra és megkérdezte, ő mivel szeretné eltölteni a hétvégéjét? E-mail-ek írogatásával, vagy kutyasétáltatással?

Ez most egy új felelősségvállalás a munkatársakért, vagy egy új gyámkodás? „Határmenedezsment egy nehéz tárgyaláskor.” - mondja Y. Lott, a H. Böckler Alapítványnál. A szabadsággal élni nem önkizsigerelés, ha három dologra ügyelünk:

• A flexibilis eszközök semmit sem használnak, ha nincs egyidejű kultúraváltás. Épp az extrém teljesítményorientált vállalatoknál az önszervező munka vezet gyakran stresszelő túlórákhoz, mert a projektek egy 60 órás munkahétre vannak belőve és szorít a határidő.

• A főnök és a beosztott között világos egyezmény kell: Mikor nem lehetek elérhető? Ki helyettesít, ha szabadságra megyek?

• Mindenki meg kell, hogy tanulja önmaga irányítását. Tudnia kell, mikor lesz túlterhelve, stratégiákat kell kifejlesztenie a kikapcsolódáshoz. Egy nap homeoffice után elég-e egy séta a háztömb körül, hogy lélekben is fájront legyen? Tényleg meg kell-e még nézni alvás előtt a szolgálati telefonján az új üzeneteket?

Összedől a világ, ha nem teszi?

VÉGE, VÉGE, VÉGE MINDENNEK,

VÉGE A JÓ KEDVÜNKNEK!